Les décideurs des entreprises doivent constamment rechercher de nouveaux moyens de générer une croissance durable, en particulier sur des marchés concurrentiels. La matrice produit-marché représente un concept utile. Il peut être utilisé comme outil de planification pour des stratégies de croissance tournées vers l’avenir. Cette conception suppose que les marchés et les produits influencent la croissance des entreprises. Celle de la pénétration du marché, du développement du marché, du développementdes produits et de la diversification.
Plan de l'article
Pénétration du marché
La pénétration du marché mise avant tout sur l’idée de vendre davantage, sans changer ni de produits ni de cible. Ici, l’enjeu consiste à grappiller des parts de marché avec son offre actuelle, que ce soit auprès de clients fidèles, de nouveaux venus ou même de ceux qui hésitent encore chez la concurrence. Cela suppose souvent de revoir sa communication, ou d’innover en matière de campagnes publicitaires, sans toucher au portefeuille de produits.
Mais cette stratégie n’a de sens que tant que le marché n’est pas saturé. Pour mesurer la marge de progression, un indicateur s’impose : le taux de pénétration du marché. Il se calcule ainsi : (nombre de clients propres/nombre de clients potentiels sur le marché) x 100. Plus ce taux est bas, plus l’entreprise dispose d’une véritable réserve de croissance avec cette stratégie.
Développement du marché
Parfois, la solution consiste à ouvrir de nouveaux marchés pour les produits déjà existants. C’est le principe du développement du marché. En s’attaquant à d’autres segments ou en s’aventurant dans de nouvelles régions, une entreprise peut séduire de nouveaux groupes cibles.
Imaginez une boulangerie locale qui, grâce à des canaux de vente numériques, commence à proposer ses spécialités à l’échelle nationale. Le potentiel est là, mais il faut accepter une phase d’investissement et d’incertitude. Avant de se lancer, l’entreprise doit donc s’armer d’une analyse des risques rigoureuse et d’une planification sérieuse pour maximiser ses chances de réussite.
Développement de produits
Si l’ouverture de nouveaux marchés n’est pas envisageable, l’entreprise peut opter pour le développement de produits. Ici, la logique est d’élargir l’offre existante grâce à des innovations ou à des variantes qui viendront dynamiser les ventes sur le marché actuel. Cette démarche vise à créer une nouvelle valeur et à encourager l’acte d’achat.
Cette stratégie séduit surtout les acteurs positionnés sur des marchés de niche, où il devient difficile d’attirer de nouveaux clients ou de miser sur la seule vente incitative. Cependant, elle n’est pas sans risques : les coûts de développement peuvent être élevés, et l’incertitude quant à l’accueil réservé aux nouveaux produits est réelle.
Diversification
Le quadrant le plus audacieux de la matrice d’Ansoff, c’est la diversification. Elle engage l’entreprise sur deux fronts : créer un nouveau produit tout en explorant un nouveau marché. Les investissements nécessaires en développement, analyse, implantation locale ou en filiales peuvent être très lourds. Si la rentabilité ne suit pas, la sanction peut être immédiate.
On distingue plusieurs formes de diversification, selon le niveau de risque accepté :
- Diversification horizontale
- Diversification verticale
- Diversification latérale
Diversification horizontale
La diversification horizontale consiste à proposer un nouveau produit qui reste lié, d’une manière ou d’une autre, à la gamme actuelle. L’entreprise adapte la chaîne de valeur sans la bouleverser. Elle s’adresse alors à de nouveaux clients, tout en restant sur un terrain connu. Prenons Apple : avec l’arrivée de l’iPad, la marque n’a pas renié ses smartphones ou ses ordinateurs, mais a élargi progressivement son écosystème, touchant de nouveaux usages et utilisateurs.
Diversification verticale
La diversification verticale se traduit par un renforcement du contrôle sur la chaîne de valeur, que ce soit en aval (vente directe, ouverture de boutiques physiques ou en ligne) ou en amont (prise en charge de la production, qui était auparavant confiée à des sous-traitants). L’objectif : réduire la dépendance aux fournisseurs ou aux distributeurs, sécuriser l’approvisionnement ou la commercialisation. Mais maîtriser ces nouveaux savoir-faire implique des investissements conséquents et une exposition accrue aux risques financiers.
Diversification latérale
La diversification latérale, quant à elle, emmène l’entreprise sur des marchés sans rapport direct avec son activité d’origine. Le but est de limiter la dépendance à un segment de marché précis. Google illustre bien cette stratégie : au-delà de la recherche en ligne, la firme s’est engagée dans les télécoms, la biotechnologie ou la voiture autonome. Les grands groupes optent souvent pour cette diversification afin de rester agiles face aux tendances et aux évolutions du marché. La voie choisie passe généralement par l’acquisition de sociétés déjà présentes sur ces nouveaux terrains, ce qui nécessite des budgets importants et peut entraîner des défis d’image de marque.
La matrice Ansoff étendue (matrice à 9 champs)
La matrice Ansoff classique offre un cadre pour imaginer l’avenir de l’entreprise, mais elle ne prend pas en compte toutes les solutions intermédiaires. Certaines adaptations de produits destinées à élargir la clientèle sur un marché existant échappent à ce modèle de base. C’est pourquoi une version étendue, la matrice à 9 champs, a été développée. Elle introduit de nouvelles options :
- Expansion du marché
- Modification du produit
- Diversification limitée et diversification partielle
L’expansion du marché consiste à commercialiser un produit existant dans de nouvelles zones géographiques, tout en visant les mêmes profils de clients. La modification du produit permet d’apporter de légers ajustements à une offre pour mieux répondre aux attentes des consommateurs actuels. La diversification limitée traduit l’adaptation de produits existants pour de nouveaux marchés géographiques. Quant à la diversification partielle, elle varie selon la zone de la matrice : cela peut signifier proposer de nouveaux produits dans de nouveaux territoires, ou ajuster un produit pour séduire une clientèle différente.
La matrice Ansoff comme outil de discussion des stratégies de croissance
Avec la matrice Ansoff, chaque entreprise peut réfléchir à la trajectoire qui lui correspond. Le choix dépend du stade de maturité des produits, du degré d’innovation recherché ou des ressources disponibles. Que l’on s’oriente vers la pénétration du marché, le développement du marché, l’innovation produit ou la diversification, la matrice ne tient pas compte de la concurrence présente dans chaque espace.
Pour avancer avec lucidité, il reste donc indispensable de s’appuyer sur une analyse précise du contexte global, des concurrents et de l’environnement économique. Mesurer la solidité de ses ressources et la pertinence de sa stratégie de croissance : voilà ce qui distingue ceux qui se contentent d’un plan sur le papier de ceux qui s’ouvrent de nouveaux horizons.
