Quels sont les 5 pouvoirs de Porter ?
L’analyse des cinq forces développée par Michael E. Porter (en allemand : analyse de la structure de l’industrie ou modèle à cinq forces) est un outil utile dans les entreprises pour déterminer l’attractivité d’une industrie.
Les résultats obtenus conduisent souvent à une analyse SWOT en aval et y sont utilisés comme base pour évaluer l’environnement externe d’une entreprise.
L’article d’aujourd’hui est consacré à la description de base du modèle des Cinq Forces et explique ses scénarios d’application possibles.
En fin de compte, nous mettrons au jour les points faibles de cette tactique d’analyse et identifierons les sources d’erreur typiques dans les entreprises lors de leur mise en œuvre.
Classification et définition de l’analyse de la structure industrielle
Comme son nom l’indique, l’analyse de la structure de l’industrie sert à examiner en détail le secteur concerné et la concurrence pertinente pour l’entreprise concernée.
L’hypothèse de base de Michael E. Porter est que l’attractivité d’une industrie pour ses acteurs est déterminée par la structure du marché qui l’entoure. Cette approche dite de l’organisation industrielle exige que les entreprises surveillent en permanence leur environnement et en tiennent compte dans leur planification stratégique. Selon cette approche, le succès ou l’échec d’une entreprise dépend au moins indirectement de la structure du marché qui l’entoure.
Afin de réaliser une analyse concurrentielle systématique, Porter définit un total de cinq forces (5 forces) qui affectent une entreprise :
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- Le pouvoir de négociation des clients
- La menace des substituts
- La menace de l’entrée de concurrents potentiels sur le marché
- L’existence d’une concurrence existante dans le secteur considéré (intensité de la concurrence et rivalité)
Avant que les composants individuels puissent être analysés plus en détail, le secteur ou l’industrie à prendre en compte doit être clairement défini. Cela permet de collecter des données sur le niveau déjà existant de concurrence et de rivalité de l’industrie à prendre en compte.
Enfin, l’analyse aboutit à une évaluation de la menace posée par les concurrents et les substituts potentiels, ainsi que du pouvoir de négociation de fournisseurs et clients.
Les résultats collectés doivent ensuite être analysés et évalués.
Si des méthodes d’évaluation adéquates sont mises en œuvre et appliquées avec succès, les résultats peuvent être utilisés pour déterminer si et dans quelle mesure le secteur abordé est attrayant pour une entreprise. L’analyse de la structure industrielle est donc une méthodologie idéale pour évaluer les activités d’investissement potentielles.
Intensité de la compétition et rivalité
Le cœur de l’analyse de la structure de l’industrie est la situation concurrentielle existante sur le marché. Il faut répondre aux questions clés concernant le nombre de concurrents, les concurrents directs et indirects, ou le type de concurrence qui existe.
Un niveau élevé de concurrence peut essentiellement résulter de deux facteurs : la concurrence en termes de prix et de performances.
Dans ce qu’on appelle la concurrence des prix , les acteurs du marché tentent de s’y pour réduire l’efficacité accrue de leur chaîne de valeur avec des prix plus bas sur le marché.
La qualité des produits et d’autres services supplémentaires sont au centre de la compétition de performance .
L’intensité concurrentielle d’une industrie peut être très bien déterminée à l’aide des paramètres suivants et évaluée à l’aide de matrices :
Nombre de concurrents
Plus le nombre de concurrents est élevé, plus le niveau de compétition est élevé. Les profits sont souvent faibles et la production se fait à des coûts marginaux.
Croissance de l’industrie
Les marchés émergents connaissent souvent une croissance rapide et présentent donc l’avantage qu’il y a peu d’experts sur le marché qui peuvent rivaliser avec les offres existantes. Les marchés stagnants ou en rétrécissement offrent moins de potentiel ici, car la concurrence est mature et les attentes des clients sont clairement définies.
Différenciation des produits
Plus la différenciation des produits est importante, plus l’intensité de la concurrence est généralement faible. Les produits sont plus difficiles à comparer et présentent des caractéristiques uniques.
Demande du marché
La relation entre l’offre et la demande fournit des informations sur l’utilisation des capacités et les capacités encore possibles sur le marché. Si l’offre dépasse la demande, les différents acteurs du marché se battront plus intensément pour obtenir leurs parts de marché afin de parvenir à une utilisation accrue. L’attractivité de l’industrie diminue fortement dans ce cas.
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs font partie intégrante de chaque chaîne de valeur. Il existe essentiellement deux principaux types de fournisseurs : ceux qui fournissent les ressources nécessaires à la fabrication de produits ou de services et ceux qui commercialisent des produits approvisionnement.
Chaîne de valeur d’entreprise simplifiée et exemplaire
Mais tout au long de cette chaîne de valeur, la relation entre fournisseur et destinataire peut être compromise. Comme pour tout partenariat, des désaccords peuvent surgir tôt ou tard. Les fournisseurs souhaitent fixer le plus haut possible l’ajustement des prix d’achat, des quantités minimales de commande ou de la valeur d’achat minimale des matières premières ou des produits. Leur objectif est d’augmenter la rentabilité. En revanche, l’acheteur souhaite négocier ces valeurs à un niveau acceptable pour lui. Mais moins il y a de solutions de rechange aux fournisseurs, plus leur force de négociation est grande.
Un autre problème peut être appelé intégration directe. Les fournisseurs en sont à ce stade capables de traiter eux-mêmes leurs matières premières ou de commercialiser eux-mêmes leurs produits afin d’éviter d’autres détaillants (intermédiaires). Par exemple, un producteur d’articles ménagers pourrait vendre ses produits via sa propre boutique en ligne et concurrencer ainsi les détaillants.
Presque toutes les entreprises s’appuient sur des fournisseurs externes. Il est donc important d’anticiper leur pouvoir de négociation et le risque d’intégration avancée dans une analyse concurrentielle telle que celle des 5 forces. C’est le seul moyen de surmonter ces obstacles à long terme et de les surmonter, par exemple, au moyen de contrats exclusifs.
Le pouvoir de négociation des clients
Comme les fournisseurs font également partie d’une analyse concurrentielle, les destinataires (clients) doivent également être considérés inversement. Plus l’entreprise est grande et importante à fournir, plus elle est généralement grande pouvoir de négociation. Leur position est également importante pour les fournisseurs, car leurs produits sont achetés ici en quantité beaucoup plus importante que dans les petits magasins d’électronique locaux. Ces clients importants peuvent alors négocier des conditions beaucoup plus sûres lorsqu’ils négocient avec les fournisseurs et établir leurs propres exigences spécifiques au processus (par exemple, contrôles de qualité, délais de livraison serrés, traitement des commandes avec des systèmes spécifiques à l’entreprise).
En outre, au lieu de l’intégration directe décrite ci-dessus, il existe désormais un risque d’ intégration descendante : dans ce cas, le client (par exemple le détaillant) décide de fabriquer lui-même les produits et de se passer ainsi de tout fournisseur externe potentiel. Cela facilite non seulement la planification et l’optimisation de votre propre chaîne d’approvisionnement, mais les marges peuvent également être très fréquentes. s’améliorer de manière significative. En Allemagne, des exemples bien connus se trouvent principalement dans le commerce de détail : de nombreuses chaînes de supermarchés et magasins discount ont progressivement construit et étendu leurs installations de production parallèlement à l’introduction de leurs propres marques. Les détaillants sont ainsi devenus autonomes dans de nombreux domaines au fil des ans.
Risque de substitution
Le risque de substitution est l’un des facteurs les plus sous-estimés dans une analyse concurrentielle. Un substitut est un produit qui rend le produit existant précédemment superflu et remplace sa fonction.De telles innovations sont souvent mal jugées par les décideurs, en particulier en dehors des industries à forte intensité d’innovation.
C’est ce qui s’est produit dans de nombreuses entreprises de médias. Souvent bien positionnées aujourd’hui, les possibilités de distribution numérique Offres au début du traitement non maternel. Avec la popularité croissante de diverses plateformes d’édition numérique, celles-ci sont devenues un substitut sérieux aux livres, en particulier par le biais d’auteurs indépendants.
D’autres exemples sont la substitution des enregistrements vinyles par des services de streaming numérique tels que Spotify ou la substitution de réveils par des smartphones avec une fonction d’alarme intégrée.
Menace des nouveaux concurrents
Les marchés attractifs attirent d’autres acteurs qui souhaitent également gagner de l’argent dans leur secteur. Surtout lorsque vous proposez un produit innovant, le succès se fera rapidement connaître et appellera les imitateurs sur la scène.
Cette composante des 5 forces est particulièrement critique car cette concurrence n’existe pas encore sur le marché au moment de l’analyse. Toutefois, le concurrent potentiel est peut-être sur le point d’entrer sur le marché et s’adressera peu de temps après aux segments cibles qui sont importants pour vous avec ses produits.
Ces concurrents développent souvent des chaînes de valeur plus efficaces (par exemple grâce à des technologies de production modernes) et profitent de leur flexibilité par rapport aux grandes entreprises pour offrir un meilleur service. Si ces efforts se traduisent par un placement de produits sur le marché à des prix inférieurs avec une qualité identique ou même supérieure à celle de l’offre existante, les entreprises établies ont un problème sur ce marché. La détection d’une telle menace est donc extrêmement importante pour la survie sur le marché.
Dans cette partie de l’analyse de la concurrence, il est logique d’évaluer objectivement les barrières à l’entrée et à la sortie du marché pour les participants potentiels au marché. Si des coûts d’investissement élevés sont une condition préalable à l’entrée sur le marché, les obstacles à l’entrée sur le marché sont relativement élevés. La probabilité que de nouvelles entreprises entrent sur le marché est également faible si les obstacles sont élevés en cas de sortie du marché.
Conclusion
L’analyse de la structure de l’industrie présentée ici, basée sur M.E. Porter, présente des avantages évidents. Il a une structure structurée et chaque composant peut être analysé très facilement individuellement. Toutefois, lorsqu’ils analysent les résultats, les décideurs ne doivent pas oublier qu’une telle analyse n’est qu’un instantané de l’industrie considérée.
Dès que l’analyse est terminée, il se peut que la situation sur le marché ait de nouveau changé. Les cycles de vie des produits font apparaître de nouveaux produits de remplacement presque chaque année dans certains secteurs. La répétition de l’analyse à 5 forces doit donc être adaptée au rythme rapide de l’industrie elle-même, mais doit être effectuée au moins tous les deux ans.
