Comment créer une matrice Ansoff ?
Les décideurs des entreprises doivent constamment rechercher de nouveaux moyens de générer une croissance durable, en particulier sur des marchés concurrentiels.
La matrice produit-marché représente un concept utile. Il peut être utilisé comme outil de planification pour des stratégies de croissance tournées vers l’avenir.
Cette conception suppose que les marchés et les produits influencent la croissance des entreprises.
Celle de la pénétration du marché, du développement du marché, du développement des produits et de la diversification.
Pénétration du marché
En ce qui concerne la pénétration du marché, l’accent est mis sur l’acquisition de parts de marché supplémentaires avec les produits existants. L’entreprise tente de vendre encore plus de ses produits à des clients existants, nouveaux et concurrentiels.
Les activités de marketing existantes doivent généralement être adaptées pour atteindre cet objectif. Bien que le portefeuille de produits ne change pas, les entreprises doivent souvent expérimenter de nouveaux concepts publicitaires afin de poursuivre l’adoption des produits sur le marché existant.
Toutefois, cette pénétration du marché ne peut être mise en œuvre avec succès qu’au point où la saturation du marché n’est pas encore complètement atteinte.
Le niveau de pénétration du marché permet une évaluation quantitative du potentiel :
Taux de pénétration du marché = (nombre de clients propres/nombre de clients potentiels sur le marché) * 100
Ce qui suit s’applique : Plus le niveau de pénétration du marché est faible, plus le potentiel de croissance restant pour une entreprise avec sa stratégie de pénétration du marché est élevé.
Développement du marché
La création de nouveaux marchés de vente pour les produits existants est au premier plan de la stratégie de développement du marché.
En pénétrant de nouveaux segments de marché ou en ouvrant d’autres régions géographiques, une entreprise est en mesure d’attirer de nouveaux groupes cibles pour ses produits déjà existants.
Un service régional opérationnel En mettant en place des canaux de vente numériques, la boulangerie peut également proposer ses propres produits à l’échelle nationale, par exemple, et ainsi générer de la croissance.
Bien entendu, la mise en œuvre de cette stratégie est d’abord confrontée à des coûts d’investissement considérables. Les perspectives de succès doivent donc d’abord être évaluées au moyen d’une planification minutieuse et d’une analyse complète des risques.
Développement de produits
Si l’ouverture de nouveaux marchés n’est pas une option, il vaut souvent la peine de jeter un coup d’œil à la stratégie de développement des produits.
La gamme existante est élargie par des innovations de produits ou par la création de variantes de produits sur le marché existant. La valeur ajoutée qui en résulte vise à encourager les consommateurs à acheter.
Cette stratégie est particulièrement attrayante pour les entreprises sur des marchés de niche où l’acquisition de nouveaux clients et la vente incitative avec une stratégie de pénétration pure du marché sont presque impossibles.
La crainte de pénétrer de nouveaux marchés est encore exacerbée par les coûts de développement élevés et le risque de défaillance du produit nouvellement développé.
Diversification
Le quadrant le plus risqué de la matrice d’Ansoff est celui de la diversification.
Cela nécessite le développement d’un nouveau produit tout en ouvrant un nouveau marché.
Les coûts d’investissement associés en termes de développement de produits, d’analyse commerciale, de création de filiales locales, etc. peuvent rapidement signifier la fin pour une entreprise si le rentabilité des investissements correspondant n’est pas fourni.
La stratégie de diversification peut être divisée en diversification horizontale, verticale et latérale en fonction de la volonté de l’entreprise de prendre des risques :
Diversification horizontale
La diversification horizontale décrit le développement d’un nouveau produit qui est toujours en relation factuelle avec la gamme de produits précédemment proposée.
La chaîne de valeur existante peut être utilisée davantage avec des ajustements minimaux. Avec la diversification horizontale, une entreprise élargit donc son offre au même niveau économique afin d’atteindre de nouveaux clients.
Un exemple de ce type de diversification est le développement de l’iPad, qui a progressivement élargi le portefeuille de smartphones et d’ordinateurs d’Apple avec son introduction.
Diversification verticale
Avec la diversification verticale, une entreprise renforce son engagement envers des actions orientées vers la vente (intégration en aval) et/ou le processus de fabrication proprement dit de ses produits (intégration descendante).
Cela signifie que la diversification n’a pas lieu comme c’est le cas pour le la diversification horizontale a lieu au même niveau de la chaîne de valeur, mais en amont ou en aval.
Avec l’intégration à terme, une entreprise prend en main la vente de ses produits et services, par exemple en ouvrant ses propres succursales ou une boutique en ligne.
En ce sens, l’intégration descendante décrit la sécurisation des marchés de référence d’une entreprise, par exemple en reprenant des processus de production qui étaient auparavant externalisés à des entreprises externes.
Alors que la diversification horizontale vise à réduire la dépendance à l’égard d’une gamme de produits, la diversification verticale se concentre sur la réduction de la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et des détaillants.
L’acquisition des compétences et du savoir-faire nécessaires pour mener à bien les processus de vente et de production est à nouveau associée à des coûts d’investissement élevés et donc à une augmentation associée aux risques financiers.
Diversification latérale
Avec la stratégie de diversification latérale, les entreprises se développent sur de nouveaux marchés qui ne sont pas liés à l’activité existante.
Le but et le but de cette orientation sont de minimiser la dépendance à l’égard de l’évolution du segment de marché existant.
Google peut être cité comme un bon exemple dans ce contexte : outre le cœur de métier des moteurs de recherche, l’entreprise s’est rapidement développée dans d’autres segments de marché, tels que les télécommunications (fibre), la biotechnologie ou les technologies automobiles autonomes.
La stratégie de diversification latérale est utilisée par les entreprises multinationales en particulier pour répondre avec souplesse aux évolutions et aux tendances du marché.
L’acquisition du savoir-faire nécessaire passe généralement par l’acquisition de sociétés spécialisées, qui sont déjà représentés sur le marché d’intérêt.
Par conséquent, cette stratégie nécessite des coûts d’investissement énormes et, outre des risques financiers et intangibles, tels qu’une image de marque diluée grâce à des offres de produits trop diversifiées.
La matrice Ansoff étendue (matrice à 9 champs)
La matrice Ansoff décrite ci-dessus constitue désormais une bonne base pour discuter des options de croissance prospective pour les entreprises. Mais elle supprime l’existence de solutions temporaires.
De simples modifications de produits pour atteindre de nouveaux groupes cibles sur les marchés existants ne sont pas incluses dans ce concept de base, par exemple.
La matrice à 9 champs suivante étend donc la matrice Ansoff pour inclure :
- Expansion du marché,
- Modification du produit,
- Diversification limitée et partielle diversification.
L’expansion du marché décrit la vente de produits existants sur de nouveaux marchés géographiques pour une entreprise, au cours desquels les groupes cibles restent identiques sur ces marchés.
La modification des produits comble l’écart entre la pénétration du marché et le développement des produits. Un produit existant avec de légères modifications est vendu sur les marchés existants.
De cette façon, une diversification limitée décrit la modification des produits existants pour de nouveaux marchés géographiques.
La diversification partielle peut prendre différentes formes en fonction de la zone de la matrice dans laquelle se déroule l’action visant à la croissance. Il peut soit envoyer de nouveaux produits vers de nouveaux marchés géographiquement, soit modifier les produits sont vendus aux nouveaux types de clients correspondants.
La matrice Ansoff comme outil de discussion des stratégies de croissance
Avec la matrice Ansoff, les décideurs peuvent développer une stratégie future pour leur entreprise orientée vers la croissance.
En fonction de la phase de cycle de vie de vos produits et du degré d’innovation et de disponibilité des ressources de votre entreprise, différents concepts stratégiques sont disponibles.
Mais que la stratégie de pénétration du marché, de développement du marché, de développement de produits ou de diversification soit choisie, la matrice Ansoff supprime l’existence de toute concurrence dans tous ces domaines.
En plus du choix réel de l’une des stratégies de croissance définies, les entreprises doivent donc toujours prendre en compte le contexte global actuel. Définir des analyses détaillées sur la concurrence et l’environnement ainsi que le niveau de réussite de la stratégie de croissance respective ainsi que la force des ressources de votre propre entreprise.
